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6 s" k-QtR.1 c `E 6(5, GESTAO DE PESSOAS • 0 novo papel dos recursos humanos nas organizasties Idalberto Chiavenato Mestre (MBA) e Doutor. 13 de set de CHIAVENATO, Idalberto - Recursos Humanos O Capital 5 SITES PARA BAIXAR LIVROS GRATUITAMENTE E DE FORMA LEGAL Livros. Download free GestÃo de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas OrganizaÃões (Portuguese Edition) pdf.

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Tornar claros os objetivos e o modo como eles sac, medidos. Devem foca- lizar metas e resultados a alcancar, e nem apenas os metodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. As modernas ferrovias americanas estao fa- barn para onde e como conduzir os negocios. Desse modo, o parceiro mais intimo da organizacao e o ern- as pessoas constituem o capital intelectual da or- pregado: aquele que esta dentro dela e que the ganizacao. Para conseguir isto, a IBM 3. O planejamento otimizante vas, inclusive organiza4oes. Geralmente, as organizaciies procuram privilegiar os parceiros mais impor- tantes. Como parceiros, as pessoas fazem inves- timentos na organizacdo — como esforgo, dedicageo, responsabilidade, comprometi- mento, riscos etc. Avaliacdo do desempenho dos funciona- Hos. Dal a necessidade nizacao pode proporcionar urn retorno maior de administrar os recursos humanos para obter as contribuicOes efetuadas e manter a continui- deles o maximo rendimento possivel. Antes de confirmar, tem ainda a possibilidade de alterar todos os dados e opções de compra.

13 de set de CHIAVENATO, Idalberto - Recursos Humanos O Capital 5 SITES PARA BAIXAR LIVROS GRATUITAMENTE E DE FORMA LEGAL Livros. Download free GestÃo de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas OrganizaÃões (Portuguese Edition) pdf. Recursos humanos o capital humano das organizações Livro - Idalberto Chiavenato Idalberto CHIAVENATO R e c u r s o s H u m a n o s O capital humano das organizações 9a .. Não estou conseguindo baixar o livro. Baixar o documento . Unidade 2 – A Administração de Recursos Humanos e os seus Processos: uma perspectiva histórica De acordo com Chiavenato ( ), os ob- jetivos globais da Gestão de Pessoas de hoje são. Idalberto Chiavenato é um dos autores brasileiros mais conhecidos e respeitados na área de administração de empresas e de recursos humanos. É graduado.

Palestrante internacional. Um dos palestrantes destacados pela revista TED, que apresentou as referências no mercado de palestras. Experiência como Executivo de Recursos Humanos. Realizou intercâmbio técnico-profissional em diversas empresas americanas.

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Ter melhores oportunidades na sua empresa e continuar firme na carreira de RH? Algo que ensine de maneira aprofundada, porém, através de uma metodologia que vai aos poucos? Baixo custo. Professor reconhecido no mercado e professor de grandes instituições. Desenvolvimento organizacional. Higiene, seguranca e qualidade de vida no trabalho.

Relace- es com empregados e relagOes sindi- cais. Essas polfticas e praticas podem ser resu- midas ern seis processos basicos. Os seis processos da Gestao de Pessoas Os seis processos besicos da Gestao de Pessoas sao os seguintes: 1.

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Processos de Agregar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados pro- cessos de provisdo ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e selecdo de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irdo realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e dese- nho de cargos, andlise e descricdo de car- gos, orientagdo das pessoas e avaliagdo do desempenho.

Processos de Recompensar Pessoas: sao os pro- cessos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuals mais elevadas.

Incluem recompensas, re- muneragdo e beneficios e servigos sociais. Processos de Desenvolver Pessoas: sao os pro- cessos utilizados para capacitar e incremen- tar o desenvolvimento profissional e pes- soal. Incluem treinamento e desenvolvi- mento das pessoas, programas de mudan- gas e desenvolvimento de carreiras e pro- gramas de comunicacao e consonancia.

Processos de Manter Pessoas: sao os processos utilizados para criar condigOes ambientais e psicolOgicas satisfat6rias para as atividades das pessoas. Incluem administragdo da dis- ciplina, higiene, seguranca e qualidade de vida e manutengdo de relacOes sindicais. Processos de Monitorar Pessoas: sac os proces- sos utilizados para acompanhar e. Incluem banco de dados e sistemas de informagOes gerenciais. Todos esses processos estdo intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se in- terpenetram e se influenciam reciprocamente.

Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige urn processo de manter pessoas mais in- tenso. Alem do mais, todos esses processos sao desenhados de acordo corn as exigencias das in- fluéncias ambientais externas e das influèricias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizacao entre si.

Trata-se, pois, de urn modelo de diagnOstico de RH, como mostra a Figura 1.

(PDF) Pdf lIVRO gestão de pessoas IDALBERTO CHIAVENATO | adriano araujo - so-pretty.info

Devem olhar a floresta e ndo coda Orvore. Deixar de executor tarefas especializadas e separa- das como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estrategica. Devem mirar hori- zontalmente os clientes internos e nal verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfath-las.

Devem foca- lizar metas e resultados a alcancar, e nem apenas os metodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como with procederia no caso?

A estrutura funcional privi- legia a especializacao de cada cirgao e a coope- raga intradepartamental, mas produz conse- qiiéncias indesejeveis como a subobjetivacao os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organi- zacionais , que funciona como uma forca cen- trffuga de esforgos, e a enorme dificuldade de cooperacao interdepartamental os departa- mentos mais se separam e brigam do que coo- peram entre si que impede a visao sistémica e a obtencao de sinergia.

Aparentemente, essa especia- lizacao traz vantagens pela concentracdo e in- tegragdo de profissionais. Mas essas vantagens sao toldadas pela orientacdo para objetivos de cada fungdo.

Ale'm disso, embora a estrutura funcional favoreca a coordenacdo in- tradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenacao interdepartamental.

Torna-se di- ficil ter a cooperacdo e colaboracdo dos di- versos departamentos em assuntos mais am- plos, e cada Orgao funciona como uma entida- de organizacional definitiva, permanente, se- parada das demais em uma rigida divisào do trabalho global.

Corn a abordagem sisternica, a velha tradi- cdo cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituida por uma nova maneira de organizar a empresa. A enfase agora esti em juntar e nao mais em separar. Nao mais nos meios, mas nos fins e resultados. Nao mais em cargos indivi- dualizados, separados e confinados, mas no tra- balho conjunto feito por equipes autemomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorgani- zacao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituigdo da orga- FIGURA1.

Isto tambe'n este ocorrendo na Gestao de Pessoas. Caso de Apoio Gerentes versus Profissionais de RH" A Sands Corporation e uma empresa americans de porte mêdio que produz equipamento espe cializado de computagdo utilizado em carros servindo como subcontratada para montadora de autom6veis e empresas fornecedoras de pro dutos militares. Em , a Sands tinha 13 funcionthrios e o Departamento de Pessoal DP tinha um diretor e um funcionario. Os gerentes de linha eram responsOveis pe los assuntos de pessoal, como quem admitir quern promover, quem desligar e quem treinar.

Hoje, a Sands emprega funcionorios. A diretoria da Sands acredita que urn DRH forte corn urn staff qualifica- do podefazer urn trabalho melhor do que os geren- tes de linha, evitando que estes criem, inadvertida- mente, problemas legais custosos a companhia. Os gerentes de linha recebem uma lista limitada de candidates nao mais do que tr8s per posi- cdo pare que possam escolher. Diversidade da forge de trabalho. Avaliagdo dos funcionarios. Os gerentes de li- nha preenchem os formulOrios de avaliacdo do desempenho de seus subordinados.

Pesquisas de atitudes.

Muitos candidatos sac rejeitados pelas notas, quando poderiam se tornar excelentes funcionarios ou colaboradores. Excelentes funcionarios estrio deixando a ern- presa porque o DRH nrio aprova aumentos sa- lariais acima de urn cerfo limite fixado pela classificactio do cargo, mesmo quando a pes- FIGURA 1.

Porte do treinamento solicitado pelos funcio- nOrios ndo e focalizado no cargo ern si, mas em frivolidades genet-ices. Sao programas en- latados que desperdigam tempo do funciona- rio e proporcionam baixo retorno a empresa. Os gerentes temem ser realistas nas avalia- eaes de desempenho por receio de serem in- vestigados e questionados pelo DRH. As pesquisas de atitude sdo guardadas confi- dencialmente no DRH, principalmente quando acusam baixos niveis. Alguns gerentes sentem que a pesquisa de atitude penalize exatamen- te aqueles que estdo tomando as medidas mais duras e necessaries a empresa, mas de canater impopular.

QuestOes 1. Qual e a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Voce acredita que os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decisaes sobre seus funcionerios, como admissero, avaliagdo e remuneragdo dos seus subordinados? Se ache que sim, quais os possiveis problemas em descentralizar essa autoridade? Como poderiam os diretores da Sands lidar corn as reclamagdes dos gerentes? Como poderia o Diretor de RH resolver essa situagdo? Exercicio Exercicio de Aprendizagem Cooperativ' O Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha para uma reunido, todas eles corn as reclamagdes anteriores, e quail membros do DRH o Diretor de RH e os tr i es espc cialistas.

Cada gerente apresenta a sua reclamacdo. Os quatro membros do DRH apresentam sua posiec5o. Os dois grupos devem tentar urn acordo sobr como o DRH e os gerentes podem compartilhc uma melhor relaedo de trabalho no futuro. C dois grupos e o Presidente devem conduzir esi exercicio na frente da classe. Pacio criou um sistema de registros financeiros entradc e saidas de capital, compra e venda etc. He foi elabc rado para lidar com creditos e debitos relativos bens fisicos mensureveis quantitative ou finance ramente.

E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do mundo atual? A moeda do futuro certamente nem sera a financeira, mas a intelectual. E como fi- cart a contabilidade do futuro? A nova realidade e que a maioria dos bens mais valiosos das orga- nizagOes bem-sucedidas e intangivel, como o selo a habilidade organizational, o know-how tecnolo- gico, o conhecimento do mercado, a lealdade do cliente, o moral das pessoas, a cultura corporati- va, o comportamento dos parceiros de aliangas estratógicas etc.

Na verdade, ele consti- tui a ponta de um iceberg que oculta urn fenOmeno menos visivel, porórn mais grave: a erosdo do coe- ficiente de empregabilidade dos que estdo ocupa- dos. Essa eroselo provOm da diferenga entre a velo- cidade das mudangas tecnologicas que requerem novas conhecimentos e habilidades da forgo de tra- balho e a velocidade da reaprendizagem. No ambiente de hipercompetitividade, so sobrevivertio as empresas age's e capazes de se antecipar as mudangas que ponham a seu favor o fator surpresa.

As precondigôes para tanto seio uma visdo e antecipa- cdo do futuro dos negOcios do setor e o compro- metimento dos colaboradores nessa construgdo. Desse panto de vista, a Onica vantagem com- petitive e auto-sustentada sae os ativos humanos. Cada vez mais o conheci- mento constitui urn panto de apoio para a sobrevi- vencia dos indivicluos, da sociedade e das empre- sas.

E quern faz isso acontecer? As pessoas, e somente as pes- soas. SO o conhecimento e o potential humano criam essa condictio. Dentro dessa fi- losofia, a empresa deve desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como fator critico de su- cesso.

A principal misstio de seus dirigentes sera desenvolver o potential humano, seus conheci- mentos, suas habilidades, cam autodisciplina de- corrente da autonomia e da responsabilidade. A realizagelo das metas e estrategias da empresa devere ser cada vez mais dependente da expan- sem do conhecimento dos funcionOrios e de sua capacidade de atuar como empreendedores den- tro da prOpria empresa entrepreneurship.

Corn isto, aumentam os requisitos para a admissào das pessoas, paralelamente ao maior esforgo da empresa em investir em educagdo e treinomento. Os tipos de conhecimento abrangem conceitos gerenciais, formagtio tOcnica, educagdo compor- tamental e educagdo em padroes de servigo em beneficio dos clientes.

A dupla conseqiiencia desse esforco foi a maior competi- tividade da empresa e maior empregabilidade para seus funcionerios. Os resultados da pesquisa sobre o que motive os funcionarios da Sur, em ordem de im- portOncia, foram desenvolvimento pessoal, Pro- gresso no empresa, relagOes interpessoais e de trabalho, auto-realizagdo, reconhecimento, o trabalho em si, politica administrative e, por Ulti- mo, seguranga no emprego.

Os propri- etaries do conhecimento, se insatisfeitos, yak embora. Sao as americanas e alernas que lideram. A GM tinha mais de 1. Apenas a Wal-Mart contratou mais de A Figura 1. Marcia queria fugir da estrutura 1-ile- rarquizada e tradicional e migrar pare uma estru- tura ern processos corn redes de equipes integre- des.

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Como voce poderia ajudar Marcia a encon- trar uma solucdo? Simple Quem deve gerir as pessoas e o prOprio gerei te, ou supervisor, ao qual elas estao subord nadas. Ele tern a responsabilidade linear e d reta pela conducdo de seus subordinados. A contrapartida desse princfpio que cada gerente e o chefe rinico e exclusiv dos seus subordinados. Para que o gereni possa assumir corn plena autonomia essa re: ponsabilidade de gerir seu pessoal, ele prec sa receber assessoria e consultoria do 6rg5 de ARH, que the proporciona os meios e se: vicos de apoio.

Assim, gerir pessoas e urn responsabilidade de cada gerente, que pc sua vez deve receber orientacao do staff a re: peito das polfticas e procedimentos adotadc pela organizacao.

Gerir pessoas e competencias human representa hoje uma questao estrategica par as empresas.

Uma atividade importante deme is para ficar limitada apenas a urn Orgao d empresa. Nao mais 6 possfvel que apenas um Unica area da empresa consiga centralizar enfeixar em suas 'Tidos a administracao da competencias e talentos de todas as pessoa dentro da organizacao. Em 6pocas passada: quando havia estabilidade, certeza e permE nencia, quando pouca coisa mudava e as pe: soas trabalhavam rotineira e bitoladament sem acrescimos de novos conhecimentos e he bilidades, o Orgao de ARH funcionava come tinico responsavel pela administracao de tc dos os recursos humanos da empresa.

CuidE va da manutencao do status quo e da socialize cao organizacional tendo ern vista o passado as tradicOes da empresa. E para melhor. Ur mundo novo e diferente esta se abrindo para ARH.

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Nunca a ARH foi tao necessaria corn neste memento de mudanca e de transicao — so que o seu papel este se tornando diferente inovador. Empresa AP de Empregados 1. Wal-Mart Stores Postal Service General Motors Pepsico Siemens Ford Motors Co. Sears Roebuck Deutsche Bohn Deutsche Post KMart Companhia Brasileiro Banco do Brasil Caixa Econ8mica Federal Bradesco Petrobras Volkswagen Rai Fiat AutomOveis Muitas vezes também, os clientes fornecem um feedback sincero e espontâneo para os colaboradores.

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O que mais importa em seu trabalho? Peça a todos que primeiro escrevam suas respostas à pergunta e depois discuta-as até obter um consenso sobre o tema. Esta é uma pergunta que os gestores fazem constantemente.

É preciso que se tenha razões e méritos que justifiquem esse aumento. Ofereça aumentos adicionais se algum profissional assumir mais responsabilidades, adquirir novas habilidades, avançar para o próximo nível em suas posições e etc.

Por gentileza, se deseja alterar o arquivo do rodapé, entre em contato com o suporte.